目前，對(duì)于企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，他們不再只關(guān)心溫飽問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，更關(guān)心的是在工作中有不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，有不斷提高自身價(jià)值的平臺(tái)。但是，國(guó)企、外企、民營(yíng)企業(yè)都不同程度地面臨同一個(gè)問(wèn)題：培訓(xùn)之后的人才流失，導(dǎo)致企業(yè)人力資本投資流失。對(duì)個(gè)人而言，擇高枝而棲，無(wú)可厚非；對(duì)企業(yè)而言，則損失慘重。那么，這是否意味著企業(yè)有理由就此放棄對(duì)員工的培訓(xùn)呢？其實(shí)，培訓(xùn)是每一個(gè)企業(yè)無(wú)法回避的風(fēng)險(xiǎn)投資。
人力資本需要投資
“當(dāng)人力資本枯竭時(shí)，公司就完了?！被輴?cè)蚴紫瘓?zhí)行官約翰J．海勒（JohnJ．Haley）用通用前首席執(zhí)行官韋爾奇的名言開(kāi)始他的演講。約翰J．海勒先生是在北京的一個(gè)國(guó)際人力資本論壇上說(shuō)這番話(huà)的。從上個(gè)世紀(jì)末期起，惠悅公司就開(kāi)始跟蹤調(diào)查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資本投入指數(shù)與股東收益成正比。人力資本投入指數(shù)在25％以下的，股東收益很低，有的甚至是負(fù)收入；指數(shù)在25％至75％之間，股東收益增加30％的回報(bào)；如果指數(shù)高于75％，股東最高可以獲得150％的收益。惠悅公司又對(duì)歐洲和亞太地區(qū)的上市公司進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果與北美一致。
據(jù)日本有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，員工文化水平每提高一個(gè)等級(jí)，技術(shù)革新者的人數(shù)就增加6％，員工提出革新建議一般能降低成本10％-15％，而受過(guò)良好教育和培訓(xùn)的管理人員，因創(chuàng)造和運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)，則有可能降低成本30％。20世紀(jì)90年代美國(guó)企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)為，對(duì)員工培訓(xùn)每投入1美元就能得到50美元的經(jīng)濟(jì)收益。摩托羅拉公司1992年在員工培訓(xùn)方面增加經(jīng)費(fèi)400萬(wàn)美元，新增培訓(xùn)科目100種，公司由此獲利5億美元。在我國(guó)，據(jù)蘇州市一項(xiàng)調(diào)查，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工同未經(jīng)培訓(xùn)的員工相比，完成產(chǎn)量高出10.8％產(chǎn)品合格率高出6％，工具損耗率低40％，創(chuàng)造凈產(chǎn)值高90％。這足以說(shuō)明人力資本投資回報(bào)率是很高的。
不培訓(xùn)，公司損失更大
一些員工在培訓(xùn)中成長(zhǎng)，翅膀硬了，或者跳槽另覓高就，或者同公司談判要求加薪提職。一些企業(yè)因此認(rèn)為，與其這樣，不如湊合著過(guò)。
其實(shí)，因噎廢食顯然是不可取的。培訓(xùn)可以幫助員工補(bǔ)充和更新知識(shí)，提高技能。技能提高后，員工對(duì)自己的發(fā)展自然會(huì)有更高的期望，公司也希望員工對(duì)公司能作出更大的貢獻(xiàn)。因此，許多公司把培訓(xùn)與員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合了起來(lái)。相信很多人都知道西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“木桶理論”：組成木桶的木板如果長(zhǎng)短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長(zhǎng)的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。而這一數(shù)據(jù)是說(shuō)明人才的“木板”長(zhǎng)了，還是說(shuō)明企業(yè)的“木板”短了？作為企業(yè)是值得深思的。美國(guó)福特汽車(chē)公司之所以能取得舉世矚目的成績(jī)，并成為世界上利潤(rùn)最高的汽車(chē)制造商，其管理上最突出的經(jīng)驗(yàn)就是重視員工利益。早在創(chuàng)業(yè)之初，老福特就宣布愿意給工人每天5美元的工資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)當(dāng)時(shí)公司的平均水平。至今，福特公司仍然認(rèn)為：對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、留住員工是值得的。
而且，不培訓(xùn)會(huì)加快人才的流失。現(xiàn)在有很多企業(yè)，在用人方面只是使用人，不培訓(xùn)人。所以好人才用到一定時(shí)候就精疲力盡了，最后只能離開(kāi)這個(gè)企業(yè)。有統(tǒng)計(jì)表明，在培訓(xùn)機(jī)會(huì)少的倩況下，44％的員工會(huì)在1年之內(nèi)更換工作。如果企業(yè)不能給員工很好的培訓(xùn)，員工的工作積極性就會(huì)下降，就會(huì)導(dǎo)致員工的效率降低。直至選擇跳槽。據(jù)了解，IBM公司的員工曾經(jīng)有一些在跳槽之后又回到了公司，而且有些人的工資還比以前低了，該公司人事部門(mén)的一位經(jīng)理說(shuō)，很多人回來(lái)只是因?yàn)橛幸粋€(gè)受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。
如果培訓(xùn)后員工跳槽，對(duì)公司而言是得不償失；但是，如果不給他們培訓(xùn)，公司更經(jīng)不起損失。就每個(gè)企業(yè)而言，它所提供的產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該是物有所值的，不管是投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品，或是高科技產(chǎn)品。企業(yè)是否能兌現(xiàn)物有所值的承諾，很大程度上要取決于員工的產(chǎn)品知識(shí)、溝通技巧和工作動(dòng)力。當(dāng)然精心挑選員工是第一步，然而真正的關(guān)鍵是讓員工掌握兌現(xiàn)承諾所必備的工具和技能。在一些員工流失率高的行業(yè)中，比如服務(wù)業(yè)，培訓(xùn)是成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，一個(gè)飯店是否能留位回頭客，很大程度上要取決于顧客所獲得的服務(wù)。顧客和第～線(xiàn)工作人員在交往中的“關(guān)鍵片刻”決定了顧客是否能夠成為回頭客。高效工作所需的技能不是光靠工作經(jīng)驗(yàn)就能掌握的。精明的老板們知道，即使50orb的員工在上崗六個(gè)月后跳槽，也要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)；因?yàn)椴贿M(jìn)行培訓(xùn)將對(duì)這幾個(gè)月的生意造成巨大損失。
化解培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)并不難
企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)，特別是國(guó)外培訓(xùn)向來(lái)是眾人眼饞的“美差”。通用汽車(chē)去年幾乎將其中國(guó)總部的1/4雇員送到國(guó)外培訓(xùn)，并將其在華四家合資公司的很多技術(shù)人員送出去培訓(xùn)?！俺霾盥眯惺且粋€(gè)很重要的吸引因素一，通用中國(guó)的人力資源主管Yap說(shuō)。一些通用的職員說(shuō)，海外工作和旅行是他們工作中最重要的兩項(xiàng)待遇。很多上海本地企業(yè)也利用外資企業(yè)雇員的這種感覺(jué)，以進(jìn)入高層領(lǐng)導(dǎo)職位的條件吸引外資企業(yè)的中高層管理人員。Yap承認(rèn)，通用汽車(chē)也成了目標(biāo)。他說(shuō)，留住員工最有效的說(shuō)辭就是，你是想當(dāng)一艘小船的船長(zhǎng)，還是一艘遠(yuǎn)洋巨輪的大副。
相比之下，美國(guó)FEDEX（聯(lián)邦快速）的員工似乎要幸運(yùn)許多。創(chuàng)始人弗雷德．史密斯在創(chuàng)業(yè)之初就把企業(yè)精神概括為“員工至上”，所以，很多人完成了在同一個(gè)公司，從普通的職員向高級(jí)經(jīng)理的蛻變。每一個(gè)員工每年都可以沒(méi)有附加條件地獲得高達(dá)2500美元的獎(jiǎng)學(xué)金，其用途由員工自行選擇進(jìn)修和工作相關(guān)的課程。在FEDEX早過(guò)了“三年之癢”的DAVID方，今年剛用獎(jiǎng)學(xué)金拿到了MBA，他坦言，之所以很安心就是喜歡這個(gè)獎(jiǎng)學(xué)金制度，“很少會(huì)有老板愿意出大錢(qián)為員工的培訓(xùn)買(mǎi)單，這實(shí)在報(bào)冒風(fēng)險(xiǎn)，說(shuō)不定就會(huì)給他人做嫁衣。既然這樣，員工會(huì)心存感激，努力工作的。即便今后換了工作，也不會(huì)忘記前老板的好?！睂?duì)如此冒風(fēng)險(xiǎn)的“人性化”政策，F(xiàn)EDEX中國(guó)及中太平洋地區(qū)副總裁陳嘉良用自己在FEDEX近20年的親身經(jīng)歷表示，“員工－服務(wù)－利潤(rùn)”（P-S-P）的核心理念能讓員工感受到，公司對(duì)他們是多么關(guān)心，以心換心，員工就會(huì)從內(nèi)心感到應(yīng)該把自己的工作做好做出色。公司把員工看作家庭成員，員工把公司看成自己的家，雙方都會(huì)希望家業(yè)興旺。
對(duì)人的投資是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)投資，它可能獲得超值回報(bào)，也可能血本無(wú)歸。但不冒這種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)則必死無(wú)疑。但是，要想化解培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵是要改革現(xiàn)有的薪資制度、就業(yè)制度，改變?nèi)肆Y源管理模式，建立開(kāi)放的、流動(dòng)的勞動(dòng)力市場(chǎng)。要想不受人才流失的制約，必須建立起一套有效的機(jī)制，使企業(yè)在一些崗位換人的情況下業(yè)務(wù)不受影響，確保軟資產(chǎn)不會(huì)流失。留住人才是守，建立專(zhuān)職、輪崗人員、兼職、友好合作交流人才等幾級(jí)梯隊(duì)的人才體系是攻。企業(yè)只有做到攻守兼?zhèn)?，方能最大限度降低人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。
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