在美國《財富》雜志 2000年的一次排名中，思科當選為信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”。美國著名的《互聯(lián)網(wǎng)與計算機》雜志在2000年11月3日也將思科評選為“20世紀90年代最有效公司”。思科的人力資源管理有許多經(jīng)典之處，是成功的硅谷企業(yè)的一個縮影。
收購人才
思科公司通過大規(guī)模的收購實現(xiàn)快速的發(fā)展。例如，思科在一年時間內(nèi)收購的公司曾多達65個，因此，思科稱自己為一個New World.收購可以實現(xiàn)公司的快速增長，但是失敗的收購也會讓公司慢慢衰敗，甚至消亡。1991年新上任的總裁錢伯斯曾經(jīng)做過王安電腦公司的總裁，由于王安公司的失敗導致公司大量裁人，經(jīng)他之手裁掉的人多達千人，這是他在職業(yè)生涯中最不愿意看到的，也是最不能忘懷的經(jīng)歷，促使他在以后的職業(yè)生涯中非常注重避免企業(yè)的不良經(jīng)營導致的裁員。錢伯斯可以稱得上是一個收購專家，在收購過程中除了考察該企業(yè)的技術因素外，就是看能否消化吸收這個公司，其中最重要的一點是這個公司的文化與思科有多大差異。所以每次收購之前，錢伯斯都要帶領一個“文化考察團”??由人力資源部成員參與的收購班子進入被收購的公司考察一番。經(jīng)過許多次收購，思科的文化也漸漸產(chǎn)生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始終堅持一個核心的價值觀??以客戶為中心。思科曾經(jīng)因為某個客戶需要一種技術而去收購了掌握那種技術的一家公司。買公司不希奇，買完之后讓這個公司變成思科的一分子，并能保留這個公司的技術和人才，這才是快速成功的一個條件。
現(xiàn)身說法
關遲先生出生于臺灣地區(qū)，1998年加盟思科，出任人力資源總監(jiān)。他說，一個全面的人力資源經(jīng)理必須掌握四個方面的素質(zhì)。第一是人事業(yè)務熟悉度；第二是對公司人才戰(zhàn)略上的考慮，不僅僅要知道今天的需要，還要知道公司明天發(fā)展需要什么樣的人事支持；第三是能夠督導公司文化的改變、工作程序的改變；第四是能夠做管理者和員工之間的橋梁。
他舉例說：“我在第一年做主管時，在臺灣地區(qū)用那種純美國的方式和一個員工談話，結(jié)果我的話沒講完員工就哭了，這個員工沒做多久就辭職了。那時候我對當時工作場所的文化和這個員工的了解很差。這件事給我很深的印象。如果是現(xiàn)在，我就知道怎么做了。這件事給我最大的體會是不要以自己的角度看天下?！?/p>
思科發(fā)展非?？?，所以招募是一項重要工作。思科公司每年成長60%，但是我們的能力不是無限制地成長，所以提升整個團隊的能力和辦事效率是重點。關遲說，他來到思科后一個很深的體會就是以前他事無巨細都親自去做，自己也覺得這樣沒什么不好，說明能力強。而在思科，做自己最擅長的事才是最有效率的。
以人為本
“思科有一個說法，在思科一年叫狗年，因為狗的壽命是人的壽命的七分之一，而思科一年的發(fā)展速度等于其他公司七年，”關遲說，“一個人的性格按西方的說法是智商（IQ）和情商（EQ）。我覺得中國人將人分為內(nèi)向、外向的觀點不能決定事業(yè)的成功與否。當一個人做了不適合他性格的工作，他內(nèi)心的驅(qū)動力往往能夠幫他克服很多東西，內(nèi)心的驅(qū)動力才能夠突破自己?！睘槭裁创蟛糠秩诉@一輩子沒有達到他的理想，原因是什么？每個人管理自己的工作首先是管理自己的時間，要知道怎么充分利用公司的資源。
思科公司的招聘廣告是：我們永遠在雇人。在Internet世界里，最關鍵的是在于人才的取得和保留。而思科在Internet領域走得非?？?，以致人才的供應跟不上思科成長的速度。思科招聘一個人，除了基本條件的要求外，還要求應聘者有領導的特質(zhì)。因為在思科每一名員工都是一個單兵作戰(zhàn)的單位。例如，CISCO的系統(tǒng)工程師，不是簡單維修產(chǎn)品，工程師可能要到客戶那里去做報告，需要較好的表達能力。所以思科在招聘時考慮應聘者的綜合素質(zhì)，需要有領導的特質(zhì)和專業(yè)精神，對工作的需要和客戶的需要都能有敏銳的反應。一個應聘者進入思科一般最少要跟隨5-8個人交談，任何職務都要經(jīng)過這個過程。如果在負責招聘的人中有一個人說NO，那么應聘者就沒有機會被錄用。
思科在待遇和升職時不考慮學歷，關遲很干脆地說：“如果一個人畢業(yè)了十年二十年后，唯一能夠?qū)e人說的是??他是清華北大畢業(yè)的，這樣的人我沒有興趣?！?/p>
考核看水平
對員工的考核是人力資源管理最重要的一項內(nèi)容，思科認為自己的方法多樣，非常先進。
思科認為評估不要一年一次，而要每周每月每季度都評。思科采用目標管理（MBO），MBO每季度進行一次，其它評估模式每周做一次，而對客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做。通過三個方面的評估，構(gòu)成了一個人的業(yè)績。
思科每年的薪資調(diào)整計劃根據(jù)年度薪資調(diào)整考核進行，整個公司制定的總體加薪比例是根據(jù)業(yè)績來的。
進入思科的員工接受評估的時間不一樣，在思科有三個評估時間：4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在哪個時間接受業(yè)績評估。這樣做還有一個好處，如果所有員工的評估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財務資金上都分散壓力。
思科每季度會對每一個員工做一個跟蹤，有許多表格進行評估。比如一個普通員工，上司每個季度之初都會告訴他3個月內(nèi)要做的事情。每一個月，思科需要員工自己寫上司對自己工作的了解程度。到了第三個月結(jié)束后做總結(jié)。如果有不足，上司第一個月就應該知道，后面兩個月上司只不過是在考核這個員工有沒有改進不足。在這種考核制度下，員工很難不明不白地混日子。
穩(wěn)穩(wěn)留住人才
思科留住人才的“秘訣”是：平等、信任、培訓、提高。
思科認為，不平等會讓員工有做被雇傭者甚至做奴隸的感覺，肯定會把人氣走，還不如高層主管放下架子，與普通員工一起同甘共苦。思科坦然承認，工資是按職位來分的，每個人之間都不同，但在福利方面，普通員工和高層管理者沒有差別。思科的總裁錢伯斯也有專機，卻是自己掏錢買的，他乘航空公司的飛機出差時都是只坐公務艙，從不坐頭等艙，即便是自己的飛機出差，他也只按一張公務艙的價錢報銷，其余自己掏。這種強調(diào)“平等”的做法能使員工有“主人”的感覺。
思科認為，老是批評人，會讓人郁悶，做事也不會積極，所以思科主張鼓勵。鼓勵的方式也是有章可循的：總經(jīng)理和員工定期溝通。定期溝通能使經(jīng)理層與普通員工建立相互信任的關系。比如說，在工作安排上，思科并不規(guī)定非常死的作息時間，而是相信許多員工即便在家里辦公也能做好。這是彼此信任后形成的默契，雙方都能形成越來越強的責任心。
思科的培訓與別的公司有所不同。
一是思科從不將某個員工當重點培養(yǎng)。思科認為，“每個人都是潛在的經(jīng)理”，如果感覺哪個員工真的優(yōu)秀，就會派他到海外做短期的培訓，或調(diào)到海外去工作，是否真的“優(yōu)秀”，也就能試出來。
二是在任經(jīng)理現(xiàn)身說法。思科的培訓總體上會分為管理培訓、互聯(lián)網(wǎng)學習、銷售培訓、常用技能培訓等等。在中國的培訓中，思科中國公司的一位副總裁會現(xiàn)身說法，告訴員工在思科如何成功。員工在最初工作的90天內(nèi)還要參加在亞太區(qū)的一次培訓，亞太區(qū)總裁每次也會現(xiàn)身說法，親自講8年前他從一個銷售人員做到今天高級副總裁的經(jīng)歷。
三是隨時隨地接受培訓。平常任何時候，思科的員工都可以上公司網(wǎng)頁，進行自我培訓。公司頁面上有詳細的培訓步驟。在思科所有的培訓，都是用互聯(lián)網(wǎng)來進行的。
共享遠景
思科的文化架構(gòu)是建立在以客戶為本的基礎之上的，也是一種平等的、卷起袖子干的文化。思科總裁錢伯斯在乘飛機旅行時都是坐公務艙，他自己花錢買了一架專機，當他坐自己的專機進行公務旅行時，像其他所有員工一樣，只報銷一張公務艙機票。
股票分享、共享遠景是思科公司福利的基礎。在這方面，公司內(nèi)部人員在很大程度上是平等的。因此，在業(yè)界流傳著一個笑話，說思科的薪水太具有鼓勵性，擔心大家實現(xiàn)了個人經(jīng)濟目標，提早退休。思科的薪資結(jié)構(gòu)由三部分構(gòu)成：一部分為固定薪資，一部分是獎金，還有一部分是股票（在中國則根據(jù)一定的方式比照為現(xiàn)金支付給員工）。薪資的固定部分比獎金多，股票部分是最具誘惑的一部分。加上其他的一些東西，可以說是套餐式的福利方式。
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