與致力于長(zhǎng)久為客戶提供卓越服務(wù)的戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的是，匯豐在人才培養(yǎng)機(jī)制上同樣采取了耐心持久的方式。管理培訓(xùn)生是幫助畢業(yè)生發(fā)展而使其成為高級(jí)管理人員的一種方式，而國(guó)際事務(wù)官則是匯豐文化的“播種機(jī)”。
5月25日，原恒生銀行(目前由匯豐銀行持有恒生銀行62.14%的股權(quán))副董事長(zhǎng)兼行政總裁鄭海泉正式接替退休的大衛(wèi)．艾爾敦（David Eldon），成為原匯豐亞太區(qū)董事局主席，而原匯豐銀行總經(jīng)理柯清輝則接替鄭海泉位置，執(zhí)掌恒生銀行。
這兩位經(jīng)理人的任命，體現(xiàn)出匯豐固有的保守和穩(wěn)健的英格蘭特色。匯豐的職位晉級(jí)通常是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，其實(shí)無(wú)論是鄭海泉還是柯清輝，都遵循著19歲加入?yún)R豐從做普通職員做起的匯豐集團(tuán)主席龐約翰先生（John Bond）的發(fā)展軌跡--從匯豐內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)、且在匯豐任職多年?，F(xiàn)年56歲的鄭海泉是1978年加入?yún)R豐銀行的，而柯清輝則是1972年加入?yún)R豐的。
“成功的企業(yè)立足于現(xiàn)實(shí)，拋去空想主義；保持適度的耐心，摒棄華而不實(shí)。一直以來(lái)，匯豐注重長(zhǎng)期目標(biāo)而非短期利益?！?前匯豐亞太區(qū)董事局主席艾爾敦表示?！?/p>
與致力于長(zhǎng)久為客戶提供卓越服務(wù)的戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的是，匯豐在人才培養(yǎng)機(jī)制上同樣采取了耐心持久的方式。在匯豐，培訓(xùn)貫穿于員工的工作之中。第一年，教會(huì)新員工操作；第二年，進(jìn)行管理功能的培訓(xùn)；到了第四、五年，則提供“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)。如此一輪之后，再進(jìn)行第二輪，循環(huán)向上。
人才本土化和差異化戰(zhàn)略
香港上海匯豐銀行分別于1865年3月和4月成立于香港和上海，1991年匯豐控股成立，匯豐銀行為其全資附屬機(jī)構(gòu)。匯豐集團(tuán)在全球77個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有9,800間辦事處，是世界上最龐大的銀行和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之一。主要業(yè)務(wù)是個(gè)人理財(cái)以及企業(yè)／金融機(jī)構(gòu)服務(wù)。
作為“世界的本土銀行”，匯豐在當(dāng)?shù)氐墓蛦T都實(shí)施了本土化戰(zhàn)略。匯豐中國(guó)內(nèi)地雇員92%都是國(guó)內(nèi)員工。2000年5月，為了避免溝通障礙，匯豐將其中國(guó)業(yè)務(wù)總部移至上海，成立“匯豐駐中國(guó)總代表處”。為過(guò)渡順利，匯豐派了很多香港、外籍同事到上海，讓他們?cè)谏虾９ぷ鞯?-2年時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出當(dāng)?shù)氐娜瞬拧?/p>
雖然鄭海泉認(rèn)為匯豐政策一直是以最理想人選擔(dān)當(dāng)最適當(dāng)職務(wù)，而不論國(guó)籍、種族，但同時(shí)也承認(rèn)，由華人擔(dān)任亞太區(qū)主席，有助于匯豐在內(nèi)地發(fā)展業(yè)務(wù)。
在堅(jiān)持本地化戰(zhàn)略的同時(shí)，匯豐還強(qiáng)調(diào)差異化人才策略。艾爾登曾強(qiáng)調(diào)，雇用不同的人可以讓企業(yè)更好地適應(yīng)新環(huán)境?！昂退锌鐕?guó)銀行一樣，我們?cè)跇I(yè)務(wù)運(yùn)行的任何一個(gè)市場(chǎng)中都重視差異化，這是對(duì)個(gè)體、客戶和同事的尊重?！?/p>
從管理培訓(xùn)生開(kāi)始
柯清輝介紹說(shuō)，匯豐所需要的人才品質(zhì)按優(yōu)先順序分別是：人際技能、溝通技能和學(xué)歷。領(lǐng)導(dǎo)技能也是需要的，但這可以通過(guò)培養(yǎng)而發(fā)展?！瓣P(guān)鍵是時(shí)刻準(zhǔn)備好，并證明你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”
能夠成為匯豐的管理培訓(xùn)生，就是這樣一個(gè)需要準(zhǔn)備好才能抓住的機(jī)會(huì)。匯豐管理培訓(xùn)生項(xiàng)目通過(guò)招聘具備較高潛質(zhì)的大學(xué)畢業(yè)生，向他們提供一種平衡的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和管理經(jīng)驗(yàn)，從而幫助畢業(yè)生發(fā)展而成為高級(jí)管理人員。
與其它公司管理培訓(xùn)生不同的是，匯豐的整個(gè)管理培訓(xùn)生周期有三年之久。其中包括12-18個(gè)月的短期課堂學(xué)習(xí)、近兩個(gè)月的國(guó)外培訓(xùn)，其余時(shí)間為崗位實(shí)戰(zhàn)。
匯豐在挑選畢業(yè)生的時(shí)候，并沒(méi)有專業(yè)方向的限制，目的是確保管理培訓(xùn)生來(lái)源的多樣性。但挑選的過(guò)程非常嚴(yán)苛，整個(gè)篩選過(guò)程分為四個(gè)階段：第一階段才能／性向測(cè)試，主要測(cè)試應(yīng)試者的邏輯推理能力；接下來(lái)第一輪面試考察的是考生們的語(yǔ)言及溝通能力；第三階段模擬一位經(jīng)理的真正工作，考驗(yàn)考生的規(guī)劃、組織和分析信息的能力。同時(shí)完成對(duì)個(gè)人工作風(fēng)格和偏好的一份問(wèn)卷測(cè)試。
如果一個(gè)考生通過(guò)了上面的所有測(cè)試，他所面臨的就是最后一關(guān)：測(cè)評(píng)中心。在這里，考生需要展示未來(lái)成為資深經(jīng)理人所必須具備的素質(zhì)：決策力、團(tuán)隊(duì)工作能力、溝通能力、適應(yīng)變化的能力、工作能動(dòng)力，以及靈活性。
闖過(guò)了四道關(guān)口后，管理培訓(xùn)生要在自己選擇的職業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行12-18個(gè)月的相關(guān)職責(zé)培訓(xùn)。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)管理培訓(xùn)生都有3位“導(dǎo)師”可以請(qǐng)教：第一線的經(jīng)理，一位資深高層經(jīng)理，以及一位人力資源部的導(dǎo)師。
“匯豐的成功關(guān)鍵是在于沒(méi)有辦公室政治，”匯豐銀行總經(jīng)理雷蒙德．柯清輝（Raymond Or）說(shuō)，“我們的文化倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作和相互支持?！?/p>
完成職業(yè)培訓(xùn)后，管理培訓(xùn)生進(jìn)入“經(jīng)理人員培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目”（ETDP）。ETDP是一個(gè)7周的強(qiáng)化訓(xùn)練，與匯豐銀行在世界其他分公司的集團(tuán)培訓(xùn)生一起在英國(guó)的集團(tuán)培訓(xùn)中心進(jìn)行。ETDP對(duì)銀行產(chǎn)業(yè)和集團(tuán)的整體國(guó)際運(yùn)作業(yè)務(wù)、以及他們?yōu)殚_(kāi)始從事新職位所應(yīng)具備的管理技能提供一個(gè)全面廣泛的總體介紹。這也是一個(gè)與其他培訓(xùn)生、匯豐的高級(jí)經(jīng)理們建立人際網(wǎng)絡(luò)和合作的重大機(jī)會(huì)。
在匯豐，搭建人際網(wǎng)絡(luò)很重要。“不僅是為了商業(yè)發(fā)展的目的，也是為了學(xué)習(xí)?！笨虑遢x說(shuō)，“持續(xù)學(xué)習(xí)也很重要。通過(guò)在現(xiàn)實(shí)生活中、從周?chē)娜松砩蠈W(xué)習(xí)，我獲益匪淺。”
最后階段是針對(duì)培訓(xùn)生所選擇的職業(yè)領(lǐng)域所涉及到的關(guān)鍵項(xiàng)目和工作設(shè)置的培訓(xùn)。主要是為期 4年的崗位實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，其中包括2項(xiàng)國(guó)際工作任命和一項(xiàng)為期18個(gè)月的英國(guó)工作任命。核心工作是在個(gè)人銀行和企業(yè)銀行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。其他一些任命可能會(huì)在更寬泛、多樣的領(lǐng)域，比如貿(mào)易金融、電子商業(yè)、業(yè)務(wù)運(yùn)作和戰(zhàn)略計(jì)劃。
據(jù)匯豐人力資源部的統(tǒng)計(jì)，平均每位培訓(xùn)生39個(gè)月的“邊干邊學(xué)”中，平均花費(fèi)至少在100萬(wàn)港幣以上。另外，由于有資深經(jīng)理要投入時(shí)間指導(dǎo)培訓(xùn)生，所以實(shí)際費(fèi)用會(huì)更高。
匯豐早在1991年起就在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)始此項(xiàng)計(jì)劃，在這些人當(dāng)中，已有4人成為了匯豐在內(nèi)地各分行的副行長(zhǎng)。
“如果說(shuō)現(xiàn)在的培訓(xùn)生制度還有需要改善的地方，那就是過(guò)早地將培訓(xùn)生們分為個(gè)人理財(cái)和企業(yè)銀行業(yè)務(wù)部分?！币晃还芾砼嘤?xùn)生認(rèn)為，“其實(shí)如果能夠有一部分交叉，那么培訓(xùn)生對(duì)兩塊不同的業(yè)務(wù)都會(huì)有一點(diǎn)了解。這樣，在未來(lái)的工作中，就可以更好地與其它的部門(mén)合作?！?/p>
鍛造文化播種機(jī)
在匯豐集團(tuán)全球化擴(kuò)張的舞臺(tái)上，活躍著一支 “蘭博”式“特種部隊(duì)”，即著名的“國(guó)際事務(wù)官 (International Officers)”團(tuán)隊(duì)，它是匯豐高級(jí)管理人員的搖籃。龐約翰、艾爾登都是國(guó)際事務(wù)官的典型代表。
這支特種部隊(duì)的作用就是使匯豐的戰(zhàn)略得到充分有效的執(zhí)行。匯豐每每有收購(gòu)行動(dòng)，馬上就可以組成一支空降的特種部隊(duì)，進(jìn)駐被收購(gòu)的對(duì)象進(jìn)行徹底的改革，使匯豐總是能夠在最短的時(shí)間將收購(gòu)變?yōu)橛?/p>
匯豐對(duì)國(guó)際事務(wù)官的挑選、培養(yǎng)和管理十分嚴(yán)格。與學(xué)歷相比，匯豐更加重視國(guó)際事務(wù)官的品質(zhì)特性，如忠誠(chéng)、堅(jiān)韌、團(tuán)結(jié)和嚴(yán)謹(jǐn)。
國(guó)際事務(wù)官最初的培訓(xùn)是“學(xué)徒”式的，整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程可能長(zhǎng)達(dá)15年?，F(xiàn)在匯豐在學(xué)歷要求上有所提高，縮短了培養(yǎng)時(shí)間。即便如此，剛從大學(xué)招聘的新人仍然需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)5年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。在培訓(xùn)的過(guò)程中，有不能勝任的會(huì)被淘汰。
對(duì)國(guó)際事務(wù)官的培養(yǎng)，使其不僅全面了解銀行業(yè)務(wù)知識(shí)、工作流程，成為金融通才，而且喜歡接受在其它國(guó)家工作的挑戰(zhàn)，愿意學(xué)習(xí)東道國(guó)的文化、語(yǔ)言及風(fēng)俗習(xí)慣。以并購(gòu)為利器在全球擴(kuò)張的匯豐，一直避免造成“入侵者”的形象。
在管理國(guó)際事務(wù)官時(shí)，匯豐也采取了嚴(yán)格的措施。其中有的措施雖然已被取消，如工作時(shí)間需要穿著正裝。匯豐現(xiàn)在還保留著的措施有：將會(huì)被調(diào)往集團(tuán)在世界各地的分行；在每個(gè)地方的任期一般不長(zhǎng)于3年；每次調(diào)動(dòng)，最短通知時(shí)間為一星期；除了董事局任命的集團(tuán)總經(jīng)理之外，在53歲或任滿30年后退休；在45歲前，未能升任至經(jīng)理級(jí)，將被勒令提前退休。
與嚴(yán)格管理對(duì)應(yīng)的是優(yōu)厚的福利和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。工資福利方面，國(guó)際事務(wù)官擁有平均高于其國(guó)籍所在地同等職位約50%的工資；工作地的個(gè)人收入所得稅由公司負(fù)責(zé)；公司為其提供住房、子女教育津貼、世界性醫(yī)療保險(xiǎn)（以私立醫(yī)院頭等病房為準(zhǔn)）、退休金；每年有額外探親假期及交通津貼；能低息在世界任何國(guó)家置業(yè)貸款；績(jī)效與認(rèn)股權(quán)證相聯(lián)系。
在職業(yè)發(fā)展方面，每一名國(guó)際事務(wù)官都會(huì)被調(diào)派到各個(gè)地區(qū)或分行工作，在業(yè)務(wù)上需要向其直接主管負(fù)責(zé)并接受任務(wù)調(diào)派，其績(jī)效也按照公司的相關(guān)規(guī)定由其主管考評(píng)。但是，在升遷及下一個(gè)工作崗位調(diào)派問(wèn)題上，卻需要由集團(tuán)人事部執(zhí)行，地區(qū)主管沒(méi)有處理權(quán)力。
匯豐的國(guó)際事務(wù)官大多由蘇格蘭人構(gòu)成，他們具有忠誠(chéng)、堅(jiān)韌、團(tuán)結(jié)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男愿裉卣?。在履行崗位職?zé)的過(guò)程中就象“播種機(jī)”，將這種文化傳播到匯豐在全世界網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)站點(diǎn)，并在那里生根、開(kāi)花、成長(zhǎng)?！?/p>
國(guó)際事務(wù)官團(tuán)隊(duì)每年大概有小于5%的流失率，一半以上是由于退休原因。為了填補(bǔ)空缺，匯豐每年需要招聘10-12名國(guó)際事務(wù)官。國(guó)際事現(xiàn)在大約有1/4是非英國(guó)籍，2000年正式加入了一名中國(guó)大陸藉的女性國(guó)際事務(wù)官。
改變培訓(xùn)模型
2005年4月底，匯豐行宣布由翁富澤（Richard Yorke）出任匯豐中國(guó)業(yè)務(wù)總裁。與57歲的鄭海泉、此職位前任58歲的葉迪奇相比，翁富澤不到40歲，帶著不同以往的“動(dòng)感”鋒芒。
事實(shí)上，翁富澤的任命只是匯豐高管管理模式上新變化的一個(gè)側(cè)面。隨著金融服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，匯豐更加明確了人才培養(yǎng)的重要意義，特別將“培訓(xùn)”部門(mén)的名稱改為“學(xué)習(xí)與發(fā)展”。
2004年3月，為了更好推進(jìn)客戶導(dǎo)向的培訓(xùn)和為員工提供新的技能和方法，學(xué)習(xí)和發(fā)展部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人格雷厄姆．格瑞杜克（Graham Craddock）徹底改動(dòng)了傳統(tǒng)的培訓(xùn)模型。
新的培訓(xùn)模型是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)模型。見(jiàn)下圖。首先，培訓(xùn)發(fā)展部門(mén)與公司的戰(zhàn)略或者運(yùn)營(yíng)層面的業(yè)務(wù)部門(mén)結(jié)成伙伴關(guān)系，從而了解他們的培訓(xùn)需求；其次，考慮到培訓(xùn)不一定是面對(duì)面完成的，有的可能采取如e-learning、教練和顧問(wèn)的方式，所以需要對(duì)這些方式進(jìn)行管理和設(shè)計(jì)；再次，向員工提供培訓(xùn)。方式可以依靠有著多重技能的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)來(lái)完成，也可以采取上述的其它方式；最后，對(duì)于培訓(xùn)安排的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)估和反饋。
這個(gè)模型的核心在于，培訓(xùn)一定是客戶需求驅(qū)動(dòng)的。為確保提供了正確的解決方法，培訓(xùn)過(guò)程的每一方面都與客戶相聯(lián)系。很多高級(jí)經(jīng)理已經(jīng)擔(dān)當(dāng)起顧問(wèn)的作用，負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)和發(fā)展的任務(wù)。
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